Door Mark van Oirschot, Mark Callaars en Rienk Overdiep.
Wij zijn als adviseurs bij Robuust en Raedelijn onderdeel van het ROS-netwerk en zijn intensief betrokken bij de regionale uitvoering van landelijke beleidsinitiatieven zoals het Integraal Zorgakkoord, het GALA en de Visie op de Eerstelijnszorg 2030. Deze beleidsinitiatieven zijn gericht op transformatie van zorg naar welzijn en preventie. Vanuit onze rol als adviseur en procesregisseur bij een onafhankelijke ROS delen we in dit artikel een aantal observaties die we in alle regio’s tegenkomen, en we proberen deze te verklaren. Tot slot stellen we een mogelijke alternatieve benadering voor.
Observatie 1: De inrichting van governance
In alle plannen lezen we de behoefte aan een aanspreekbare, goed georganiseerde (eerstelijns)organisatie, die plannen ten uitvoer kan brengen. Een organisatie die de benodigde expertise, medewerkers en middelen in huis heeft om regionaal beleid te ontwikkelen en processen opnieuw in te richten. Het is helder dat een dergelijke organisatie lang niet overal al bestaat. En bestaande regio-organisaties zijn meestal (nog) niet ingericht op een transformatie opgave. Het organiseren van een regionale transformatie is daarom ook een ingewikkelde opgave.
We zien dat veel regio’s beginnen met de inrichting van een governance. Het inrichten van een governance structuur lijkt dan belangrijk en wordt een doel op zich. Hetzelfde geldt voor het inrichten van een samenwerkingsovereenkomst of een intentieverklaring die nu door veel partijen worden afgesloten. Maar wanneer echter naar de inhoud (achter de voordeur van de overeenkomst) wordt gekeken, lijken de onderliggend benodigde samenwerkingsvormen en afstemmingsafspraken vaak heel dun gedefinieerd.
Onze stelling: inrichting van een governance is niet het startpunt van een ambitie-gedreven samenwerking maar kan een uitkomst zijn.
Observatie 2: Lonkende subsidies
De overheid faciliteert de regionale uitvoering van landelijk beleid vaak met subsidieregelingen. Er is 2.8 miljard euro aan transformatiemiddelen beschikbaar in het kader van het IZA, er zijn SPUK-gelden voor de benodigde transformatie in het sociaal domein, er zijn ZONMW-subsidies voor de versterking van de eerstelijnszorg, enzovoort.
Het valt ons op dat dit lonkende geld ervoor zorgt dat partijen in het veld snel een plan in elkaar zetten of laten zetten om zo verzekerd te zijn van extra financiering. Terwijl een door betrokken partijen gezamenlijk gedragen plan of een solide onderliggende basis om de plannen tot uitvoer te brengen vaak ontbreekt. Om nog maar niet te spreken over het onderlinge vertrouwen dat daarvoor nodig is. De subsidie is dan wel toegekend, maar de vraag die we dan vaak tegenkomen is: wat nu?
Onze stelling: Het verwerven van subsidiegelden lijkt vaak doel in plaats van middel om een gedeeld gedragen ambitie te realiseren.
Observatie 3: De behoefte aan dashboards
“We hebben een dashboard nodig” is een veelgehoorde wens in projecten en programma’s. Veel beleid vraagt een vorm van data-input om aard en omvang van een probleem in kaart te brengen of om effecten in beeld te brengen en te monitoren. Een voorbeeld hiervan is het recent gemaakte regiobeeld voor het IZA, waarin voor elke regio een data-overzicht is gemaakt.
Deze data-portalen of dashboards worden vaak geproduceerd met de impliciete veronderstelling dat cijfers richting geven aan beleid en uitvoering daarvan, dat cijfers voor zichzelf spreken. Maar dat is vaak niet zo. Vaak zijn het doel en effect van het dashboard vooraf onvoldoende duidelijk gemaakt, waardoor de analyse die het dashboard laat zien geen oplossing is voor het probleem.
Uiteindelijk worden veel van deze dashboards of data-portalen niet of nauwelijks gebruikt. Wij denken dat dit komt doordat er niet voldoende aandacht is besteed aan het ‘waarom’ van het instrument en het ontwerp niet of onvoldoende is gebaseerd op de behoeften van gebruikers. Vaak zijn gebruikers ook niet helder gedefinieerd en wordt een dashboard als een soort automatisme ontwikkeld.
Onze stelling: Het proces om te komen tot een gezamenlijk gedragen beeld van de regio heeft meer impact dan het laten maken van een regiobeeld of dashboard. In een eerdere blog hebben we hier ook uitgebreid bij stil gestaan.
Observatie 4: Elders werkt het, dus hier ook
Tenslotte zien we ook regio’s zonder context succesvolle interventies uit andere regio’s overnemen. Goede voorbeelden, zoals een nieuwe manier van samenwerken tussen organisaties of een nieuwe werkwijze in een zorgproces of een impactvol product worden soms letterlijk overgenomen. Maar deze blijken in een andere omgeving helemaal niet te werken.
Dat komt omdat er geen aandacht is besteed aan het proces dat hier aanvankelijk toe heeft geleid. Het proces waarbij vertrouwen tussen partijen is opgebouwd, gezamenlijk eigenaarschap is ontwikkeld en verantwoordelijkheid is genomen. Dit zijn factoren die niet zichtbaar zijn in het resultaat, maar die wel de impact en het effect op de inwoners of professionals wel bepalen.
Onze stelling: Zonder oog voor het ontwikkelproces kopiëren van een interventie die elders goed werkt is recept voor mislukken ervan.
De instrumentele reflex
Er lijkt dus iets te bestaan als de instrumentele reflex. Dit is de neiging om haast automatisch te kiezen voor de inzet van een bepaald instrument of een bepaalde werkwijze, zonder goed te overwegen of dit wel de juiste oplossing voor het probleem is. Bovenstaande observaties zijn typische voorbeelden hiervan. De instrumentele reflex is het fenomeen waarbij de inzet van een instrument of manier van werken doel op zich is geworden losgeraakt van de beoogde bedoeling.
Er wordt niet weloverwogen maar reflexmatig gekozen voor de inzet van een instrument of een manier van werken. Het niet expliciet kiezen voor een instrument of werkwijze maakt dat deze inzet vaak niet of maar zeer beperkt bijdraagt aan de bedoeling.
Het reflexmatig inzetten van een instrument zegt niets over de kwaliteit van het instrument zelf maar wel over de manier waarop het instrument wordt ingezet in het kader van de beoogde bedoeling. Zeker wanneer de tijdsdruk groter wordt zien we de instrumentele reflex, en daarmee de neiging om tot snelle concrete resultaten te komen, toenemen. De instrumentele reflex is in alle vormen van ‘handelen’ te herkennen. Of het nu gaat over de inrichting van governance of het aanvragen van subsidie.
Alternatieve benadering: de ROS-Delta
We willen zeker niet betogen dat instrumenten, goede voorbeelden of governance-structuren niet goed zijn. Ze zijn heel belangrijk en nuttig voor het bereiken van impact. Maar we zijn wel van mening dat het zonder context inzetten van dergelijke instrumenten, een dashboard, een governance structuur, overnemen van goede voorbeelden of een subsidieaanvraag, niet of nauwelijks tot impact of transformatie zal leiden. Immers, deze instrumenten of structuren moeten bijdragen aan de bedoeling of anders gezegd, ze moeten bijdragen aan de beoogde maatschappelijke impact van de transformatie. Het reflexmatig gebruik van instrumenten draagt naar onze mening niet of nauwelijks bij aan de beoogde transformatie.
Als landelijk ROS-netwerk hebben we een andere benadering van vraagstukken. Deze benadering is gericht op zowel meetbare als op merkbare effecten. Hierbij gaan we uit van een door alle partijen gezamenlijk gedragen beeld van wat nodig is. Wanneer dit gezamenlijk gedragen beeld eenmaal geëxpliciteerd is, kunnen de instrumenten die nodig zijn om de gewenste impact te bereiken, op maat worden ingericht. De instrumenten of structuren kunnen dan bovendien veel eenvoudiger worden ingericht op basis van de behoeften van de gebruikers.
Dit expliciteren van de bedoeling en het maken van bewuste keuzes is een belangrijk kenmerk van deze benadering. De hele benadering wordt door ons de ROS-Delta genoemd. Dit is een manier van werken die zich kenmerkt door het expliciet definiëren en centraal stellen van de bedoeling van een initiatief en het expliciet verbinden van die bedoeling aan het handelen van iedereen die betrokken is. Deze benadering is kenmerkend voor ROS adviseurs en overal in het ROS netwerk te herkennen. Deze benadering biedt ook een weg om de valkuilen van de instrumentele reflex te vermijden en daadwerkelijke, duurzame impact te realiseren. Een artikel over de ROS- Delta is in voorbereiding.
Dit artikel verscheen in de nieuwsbrief Zorg & Innovatie.
Over de auteurs
Mark van Oirschot heeft ervaring als (programma)manager en innovator binnen het zorgdomein. Momenteel werkt hij als programmamanager en strategisch adviseur bij ROS Robuust in Eindhoven. Naast advieswerk binnen diverse regionale samenwerkingen is hij medeverantwoordelijk voor de strategische innovatieagenda van ROS Robuust en de verbinding daarvan met het ROS netwerk. Mark is bereikbaar via m.van.oirschot@rosrobuust.nl
Rienk Overdiep heeft ervaring als zorgverlener, docent en (programma) manager in onderwijs en zorg. Momenteel is hij als adviseur en programmamanager werkzaam bij de regionale ondersteuningsstructuur Robuust in Eindhoven. Hij is betrokken bij diverse regionale samenwerkingen in Zuid-Nederland en medeverantwoordelijk voor de strategische innovatieagenda van Robuust.
Rienk is bereikbaar via r.overdiep@rosrobuust.nl
Mark Callaars heeft ervaring als controller, programma- en projectmanager en consultant binnen het zorgdomein. Hij loopt al 25 jaar mee in het zorgveld. Werkzaam geweest bij zorgverzekeraars Agis en Zilveren Kruis. Werkt momenteel als adviseur bij Raedelijn en is vanaf de start van het netwerk GezondVeluwe in 2016 onderdeel van het netwerkteam GezondVeluwe en verantwoordelijk voor het data gestuurd organiseren en de monitoring. Mark is bereikbaar via mcallaars@raedelijn.nl.